Este último es genial y demuestra las habilidades de marketing que tiene la empresa….

Aplicación en máquinas vending de café:

Aplicación en cajero automático:

También en los cochecitos de los niños:

La lata que da fumar…

Sácame bien….

Y de postre, un helado:

Hermes ha incrementado su presupuesto de marketing este año casi un 10%, hasta alcanzar los 100 millones de euros. Pero sólo una tercera parte será invertido en publicidad.

“El resto del presupuesto se destinará a los escaparates, exposiciones y actos de relaciones públicas”, ha asegurado un directivo de la compañía a Reuters. Según éste, el objetivo es lograr una comunicación de tú a tú y no masiva. Internet es uno de los vehículos que más está creciendo en la venta de Hermes. Aunque todavía representa el 1% de sus ventas, el incremento anual llega al 50%.

La red se ha convertido en un medio muy atractivo para las marcas de lujo a la hora de conseguir atención hacia sus marcas de manera innovadora. Tanto Christian Dior como Chanel han lanzado en internet sendos cortometrajes protagonizados por dos actrices famosas (Marion Cotillard y Audrey Tatou). Por su parte Gucci también ha firmado un filme llamado Home, sobre los retos medioambientales.

La televisión y las revistas son medios vetados para una marca de lujo como Lamborghini, cuyos coches cuestan por encima de 170.000 euros. “Nuestro presupuesto de marketing lo invertimos en eventos del motor principalmente, además de en nuestra propia revista y en product placement”, afirma a Reuters uno de sus responsables. Esta marca ha aparecido recientemente en películas como “Batman: El caballero Oscuro” y “Misión imposible 3”.

Por su parte Montblanc sigue usando medios convencionales para su publicidad, pero muy segmentada. Además selecciona mucho los eventos  en los que participa. Otro anunciante del sector del lujo, Parmigiano Fleurie, promociona sus relojes con invitaciones a selectas cenas. “Nuestros clientes dicen: publicidad, no gracias”, asegura el consejero delgado de la firma en el artículo de Reuters.

Artículo publicado en http://www.marketingnews.es

La mayoría de estos directivos que se acercan y utilizan estrategias de marketing para crecer con sus clubes deportivos lo hacen adoptando técnicas imperantes en otros sectores distintos al deportivo, y claro está, la mayoría de las veces no funciona. El marketing deportivo es diferente y específico, con unas características y particularidades propias que son necesarias conocer y analizar.

Los espectadores/usuarios de los diferentes servicios que ofrecen los clubes y asociaciones deportivas, tienen siempre elevados niveles de exigencia y buscan constantemente su satisfacción a corto plazo. Alcanzado un objetivo se busca rápidamente otro, así tanto en los resultados deportivos de los partidos a los que se asiste como espectador como en el resto de servicios recibidos del total de la oferta del club, cada vez los socios son mucho más exigentes y tienen menos paciencia en satisfacer sus expectativas.

En consecuencia, las entidades deportivas deberán realizar un seguimiento continuado de la calidad.

Clubes deportivos como organizaciones de servicios

Comencemos verificando la naturaleza de servicio de la práctica deportiva desarrollada por los clubes. Para ello presentamos una lista de algunos de los rasgos que se han propuesto como distintivos de los servicios frente a los productos tradicionales:

1. Intangibilidad. Los servicios no pueden ser vistos, tocados, degustados, etc.; por ello, es complicado juzgar su calidad con anterioridad a su compra.

2. Simultaneidad o inseparabilidad de producción y consumo. Los productos tangibles son primero producidos y posteriormente consumidos; mientras que los servicios son producidos y consumidos al unísono.

3. Heterogeneidad. Muy difícilmente puede lograrse la estandarización en el sentido de asegurar un nivel uniforme en la calidad de los servicios.

4. Carácter perecedero. Los servicios no pueden ser almacenados, lo cual puede plantear problemas con la demanda.

5. Ausencia de propiedad. El cliente tiene acceso al servicio pero no la propiedad de la actividad o la instalación.

6. Participación del cliente en el proceso de producción del servicio. En numerosas ocasiones, el cliente esparte del producto, como por ejemplo en una clase de padel a tres personas.

Evaluación de la calidad en el sector de los servicios deportivos

Existen dos dimensiones de calidad que son evaluadas por los espectadores / usuarios de cualquier Club Deportivo. Éstas son: calidad interna y externa. La primera hace referencia a los aspectos funcionales del servicio deportivo ofertado por el Club, y la segunda reseña la forma en la cual es realizada la prestación del servicio.

Estas dos facetas o dimensiones de la calidad del servicio deportivo ofertado son las que producen los beneficios esperados (resultado final) que procuran los espectadores/abonados de los diferentes clubes deportivos, lo que es igual a la SATISFACCION de los mismos (percepción del alta calidad del servicio).

Las entidades deportivas que ofrecen calidad, cuidan a sus clientes, y reciben elevados niveles de satisfacción.

Consideraciones respecto a la calidad y satisfacción en el marketing deportivo:

1. El nivel de calidad de un producto o servicio deportivo es igual al nivel de satisfacción que reciben los consumidores o usuarios con su uso, posesión o consumo como espectadores de un partido.

2. Para lograr un alto nivel de satisfacción es necesario que los productos y servicios creen ciertas expectativas en los abonados/usuarios, que están determinadas por los “mensajes” que emiten las propias entidades deportivas.

3. El concepto calidad tiene, en realidad (como hemos dicho anteriormente) dos dimensiones básicas en el sector servicios: calidad interna (aspectos funcionales del servicio) y calidad externa (la forma como se realiza la prestación del servicio).

4. En los clubes deportivos, la calidad externa es, por lo menos, tan importante como la calidad interna, aunque todo depende de que se alcance, primero, esta última.

5. La calidad externa constituye un elemento indisoluble de la “oferta” de las entidades deportivas.

6. Hay que tener presente que los usuarios de las entidades deportivas, así como los abonados y socios de los clubes muestran una serie de expectativas en su día a día. La satisfacción dependerá fuertemente del nivel de las expectativas generadas.

7. Expectativas de los abonados/usuarios de clubes deportivos Las expectativas son las posibilidades y perspectivas de futuro que esperan recibir los socios en los servicios ofertados por el club, ya sean estos acudir regularmente a ver los partidos de las diferentes secciones como disfrutar de los otros muchos más que hoy en día prestan estas entidades.

Ahora bien, estas expectativas apreciadas tanto en los usuarios como en los abonados potenciales de las entidades deportivas, dependen tanto de agentes internos como externos a la misma, es decir, de factores relacionados con las dos dimensiones de la calidad antes comentados.

Dichos factores influyentes en las expectativas de los usuarios son:

Factores externos de los clubes deportivos:

- Comunicación de marketing (publicidad, promoción, relaciones públicas, red de ventas, etc.)

- Otras comunicaciones externas (instalaciones físicas tales como pabellón o vestuarios, apariencia e imagen de jugadores y personal, organización, demostración de seriedad, etc.)

Factores internos de las entidades deportivas:

- Experiencia personal de los usuarios y abonados con ese u otros clubes de la misma o de otra actividad deportiva.

- Comunicación “boca a oído” (comentarios, opiniones, críticas, que se  transmiten de persona a persona y que atañen al club).

- Necesidades específicas que plantean los abonados/socios/usuarios en el momento de solicitar la prestación de los servicios por los que han pagado.

Tanto unos como otros conformarían las ideas que tienen los abonados de los clubes deportivos sobre aquellos servicios que van a recibir en base al dinero que previamente han pagado, estas son:

1. La calidad es igual a la satisfacción de los abonados y socios de los clubes.

2. Para lograr un alto nivel de satisfacción, es necesario que los servicios respondan con precisión a las necesidades, deseos y expectativas de los mismos.

Es fundamental que nuestros espectadores y abonados perciban que todas las expectativas se cumplen con un elevado nivel de calidad. En caso contrario una opción de compra de entrada o de repetición del abono no estará asegurada. En definitiva, si en todas las empresas, en general, la búsqueda de la calidad debe de ser una constante, en el caso de los clubes relacionados con el ámbito deportivo la calidad ofrecida y percibida, será, si cabe, de una mayor importancia.

En este camino nos ayudarán, como veremos a continuación, el marketing interactivo y el marketing interno.

El marketing interactivo en los clubes deportivos

El marketing interactivo (también denominado inter-relacional) hace mención al área de la calidad externa. En el caso específico de los clubes deportivos su función sería tratar de potenciar la eficacia de las interrelaciones club deportivo – socio con el propósito de elevar en éstos la percepción de la calidad total de los servicios deportivos ofrecidos por la entidad, lo cual permitirá elevar los niveles de satisfacción de los socios/abonados y, de esa manera, consolidar la lealtad de los mismos el club manteniendo altos los niveles de repetición de compra del abono.

A la hora de precisar una definición sobre marketing interactivo en el deporte podemos ilustrar que es una forma de marketing que identifica las necesidades de nuestros socios y las satisface a través de la construcción de relaciones personales en beneficio mutuo y de manera rentable.

El marketing interactivo se basa, por tanto, no en la transacción sino en la implicación personal en nuestro club por parte de los socios a través de la construcción de relaciones consistentes, duraderas y relevantes con ellos. El objetivo del marketing interactivo es la eficacia en la captación de socios, la fidelidad de estos y lograr el incremento de su valor y sus referencias positivas.

La importancia del personal de contacto del club para los objetivos propuestos se antoja trascendental, ya que todo el planteamiento del marketing interactivo se deriva de la alta intervención del factor humano en la elaboración y prestación de los servicios por parte de la entidad deportiva a sus socios/abonados.

Dimensiones de la calidad externa a trabajar desde la óptica del marketing interactivo por el personal en los clubes deportivos:

1. Aspectos físicos: Apariencia de pabellones, estadios e instalaciones del club, del personal, de los diferentes equipos, de las comunicaciones materiales.

2. Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio prometido a los abonados/socios de una forma confiable y de acuerdo a unas normas establecidas.

3. Capacidad de dar respuesta: Disposición para ayudar a nuestros abonados/socios en todas sus necesidades e intereses y ofrecer un servicio rápido y a tiempo.

4. Profesionalidad: Posesión demostrada por parte de los gestores del club de los conocimientos y habilidades que permiten prestar el servicio deportivo con eficacia.

5. Cortesía: Respeto, consideración y sentido de simpatía y amistad que se demuestran a los socios, abonados y espectadores puntuales.

6. Credibilidad: Confianza, fe, honestidad, que proyecta la entidad deportiva a su personal y a sus socios.

7. Seguridad: Ausencia de daños, riesgos e incertidumbre para todos los abonados y usuarios en general.

8. Accesibilidad: Disponibilidad y facilidad de contacto con el club deportivo y con sus responsables.

9. Comunicaciones: Capacidad del club para mantener a los abonados informados en un lenguaje que puedan entender y disposición para escucharles. Es muy importante el canal de difusión del mensaje.

10. Comprensión del usuario: Esfuerzos que se realizan para conocer las necesidades, deseos y expectativas de nuestros socios y abonados.

Hemos de tomar conciencia que el personal de nuestras entidades deportivas forma parte, en realidad, de los servicios que vendemos. El marketing interactivo ayudará a intentar conocer y potenciar la calidad de los nuestros servicios deportivos elevando la satisfacción de los clientes con nuestro club deportivo. Se trata, en definitiva, de fidelizar a nuestros socios y abonados.

Los objetivos del marketing interactivo a trabajar por los responsables de los clubes deportivos, serán:

Objetivos del marketing interactivo en los clubes deportivos:

1. Elevar los niveles de la calidad externa

2. Potenciar la eficacia de las interrelaciones entidad – abonado

3. Elevar la percepción de calidad total de los servicios deportivos

4. Elevar los niveles de satisfacción de los abonados con los servicios del club

5. Consolidar la lealtad de los socios hacia el club y sus servicios

6. Mantener altos niveles de repetición de compra de abono, e entrada, de uso, o de seguimiento, a largo plazo

7. Obtener más altos niveles de beneficios para la organización y club deportivo

8. Seguir trabajando en la búsqueda constante de la excelencia.

Si la entidad deportiva alcanza estos objetivos, estará consiguiendo el mayor beneficio del enfoque del marketing interactivo, el cual responde a que tratemos, en todo momento, de satisfacer e incrementar el concepto de valor de vida de nuestros clientes, que no son otros que nuestros usuarios, socios y abonados así como los espectadores que acuden puntualmente a nuestros partidos.

Pero además, existen otra serie de beneficios prácticos del marketing interactivo para las empresas, entidades o asociaciones que se esfuercen en su utilización.

Beneficios prácticos del marketing interactivo en el deporte

1. La elevación de los niveles de calidad externa de los servicios de un club deportivo conducen a más altos y sostenidos niveles de rentabilidad a largo plazo.

2. Cuando el abonado, socio y usuario no puede evaluar la calidad interna, toma la decisión de compra a partir de la calidad externa que percibe en el servicio recibido.

3. El marketing tradicional puede lograr que un persona (cliente potencial) se acerque y compre el servicio (entrada para ver un partido, revista, guardería, hostelería, escuelas deportivas, u otros servicios deportivos del club) de la entidad deportiva por primera vez, pero solo el marketing interactivo puede lograr que vuelva a comprarlo otra vez,…y otra vez, convirtiéndose en un socio y seguidor fiel.

4. Los mercados más rentables de un club deportivo (así como de cualquier empresa de servicios) están constituidos por sus clientes actuales.

5. El enfoque del marketing interactivo responde a uno de los conceptos más importantes para toda empresa: el concepto de valor de vida del cliente.

6. En el sector de los clubes deportivos y de los servicios ofertados por los mismos, la comunicación “boca a oído” es tan importante o más que la comunicación formal (publicidad, promoción, etc.)

7. Está demostrado que una alta calidad externa puede compensar deficiencias temporales de la calidad interna.

8. El marketing interactivo, ayuda a crear conciencia respecto a cuál es la verdadera importancia de todo el personal de la organización como elemento activo en los esfuerzos de marketing que esta realiza y en la consecución de la necesaria alta calidad total del servicio deportivo.

9. El marketing interactivo nos ayuda en la consolidación de la estrategia de la excelencia empresarial.

El marketing interno en los clubes deportivos

De todos los comentarios vertidos hasta el momento, podemos afinar y concluir la imperiosa necesidad de los clubes deportivos de buscar incesantemente la calidad en sus servicios, para aumentar de este modo la percepción de calidad en sus socios y con ello incrementar la satisfacción de los mismos y obtención de la repetición de compra. Ahora bien, todo esfuerzo que se realice para mejorar la calidad del servicio, será inútil si no se cuenta con la participación activa, decidida y voluntaria de todo el personal del club deportivo. Y es aquí donde entra el marketing interno.

El personal, en todos los puestos del club, es muy importante. Debe conocer todos los servicios que ofrecemos, así como la filosofía, misión, objetivos y estrategias del club, para poder transmitirlos adecuadamente a los socios actuales o potenciales con los que se relacionan, cada uno a su nivel.

El marketing interno procura que el personal del club se integre a los objetivos de los socios y abonados para que, por medio de su logro, se puedan alcanzar los objetivos de la organización deportiva.

Podríamos definir el marketing interno como en un conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal/club deportivo que tienen como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente la orientación hacia la calidad del servicio que es necesaria para lograr altos, consistentes y estables niveles de calidad, tanto interna como externa, en todos los servicios de la entidad o deportiva.

Aplicación de la formula “AIDA” en el marketing interno deportivo:

- Atención: Despertar la atención del personal hacia los valores que queremos vender como club.

- Interés: Provocar el interés del personal en dichos valores, demostrando su eficacia en función de los objetivos colectivos y personales.

- Deseo: Despertar el deseo hacia esos valores, demostrando que la satisfacción de los objetivos de los socios y abonados constituye la única vía para que el personal logre sus objetivos personales en el club, y para que esta, a su vez, logre sus metas globales.

- Acción: Provocar la decisión de actuar en función de los objetivos de los socios, que son, en el fondo, los objetivos del club deportivo (sin socios, no hay club: algo obvio, pero que muchas veces olvidamos).

El personal es nuestro principal cliente. Si cada persona de la entidad no “compra” los abonos o servicios del club deportivo, difícilmente estará preparada y, mucho menos, “motivada”, para poder “venderlos” a nuestros clientes finales: los socios.

Consideraciones respecto al marketing interno:

1. Nadie puede vender bien lo que no conoce bien.

2. Además de conocer el servicio prestado, es necesario estar plenamente convencido de sus bondades y ventajas competitivas respecto al ofrecido por otros clubes deportivos.

3. El primer mercado al que hay que venderle los servicios del club, es el mercado interno.

4. Cada miembro del personal es un vendedor.

5. En un club deportivo nadie puede controlar con que miembro del personal entrarán en contacto los socios actuales o potenciales.

6. Las decisiones que se tomen en cualquier área del club afectarán, de forma directo/indirecta, a los socios.

Sumario

Si entendemos como rasgo distintivo de los servicios que lo que distingue efectivamente a los servicios de los productos es que, en los primeros, los clientes componen la materia prima que se trata así como el producto final, no nos cabe otra que aseverar que el deporte en los clubes deportivos es un servicio. Y dado que goza de esta naturaleza de servicio, como tal ha de gestionarse y organizarse.

El Marketing es la clave para resolver estas cuestiones, proporcionando herramientas para investigar el mercado y conocer apropiadamente a la competencia y a nuestro propio socio.

Con todo lo anterior, podemos concluir que el trabajo y desarrollo del marketing en los clubes deportivos, en el diseño de una estrategia que busque la calidad, deberá apoyarse en tres áreas bien diferenciadas: el marketing tradicional, el marketing interactivo y el marketing interno.

Un esquema integral del marketing deportivo debe involucrar a todo el personal para que, cuando llegue el momento de la verdad, los socios/clientes se sientan satisfechos.

En la búsqueda de esta estrategia de calidad, podemos destacar que el marketing tradicional atraerá a los socios-abonados-usuarios hacia el club deportivo y, a la vez, dará a conocer los servicios ofrecidos. Por su parte, el marketing interactivo elevará la eficacia de la relación entidad deportiva-socios, reforzando la lealtad de estos últimos. Y por último, el marketing interno facilitará la integración del personal con los objetivos, tanto de la entidad deportiva como de los socios.

El reto por tanto para los responsables de marketing está en lograr un mejor y mayor conocimiento del socio / abonado /espectador /usuario, del entorno y de tener una gran capacidad de adaptación para adecuar la oferta a la cada vez más cambiante demanda actual, una demanda que sin lugar a ningún género de dudas, demandará más y mejores servicios.

Únicamente una reflexión final, el marketing nos debe permitir un camino de feedback con el socio. No se me ocurre ningún motivo que pueda justificar que evitemos el mayor capital que tiene un club deportivo: sus socios y todo lo que podemos aprender de ellos. Abrámosles todas las puertas posibles.

Si se carga demasiado y no se vende, tendremos un problema, que puede arreglarse con relativa facilidad gracias a una reducción de los precios. Sin embargo cargar poco el precio, es mucho más peligroso: una empresa no sólo renuncia a importantes ingresos y beneficios, sino también fija el valor de mercado del producto posicionándolo en un nivel bajo. En nuestra experiencia, 80 a 90 por ciento de todos los precios elegidos en el lanzamiento de los nuevos productos, son demasiado bajos.

Las empresas constantemente cargan por debajo de lo posible, el precio de los productos a pesar de gastar millones euros para desarrollar el lanzamiento. Es cierto que las empresas privadas y consumidores exigen más por menos. Los precios de los ordenadores personales, por ejemplo, han sido empujados hacia abajo, a pesar de su mayor velocidad de procesador y memoria adicional. La competencia mundial, el aumento de la transparencia de precios, y la reducción de las barreras de entrada han contribuido a la tendencia. Pero estos no son los únicos problemas. Muchas empresas quieren hacer una rápida penetración en la cuota de mercado o el retorno sobre la inversión, o al contrario, pueden querer ser rentables con precios altos y los objetivos de volumen pueden ser más difíciles de lograr.

Estas preocupaciones llevan a las empresas a adoptar un enfoque gradual en los precios utilizando otros productos como punto de referencia. Si una nueva oferta cuesta 15 por ciento más de producción que la versión anterior o que la otra propuesta de la competencia, pueden tender a cobrar alrededor de 15 por ciento más por ello. En particular esto ocurre en los mercados de consumo, que podrían fijar el precio ligeramente por encima o por debajo de su principal competidor.

Este enfoque incremental, a menudo subestima el valor de nuevos productos para los clientes.

Mediante el uso de un producto existente como punto de referencia, la empresa puede infravalorar un producto revolucionario.  Así por ejemplo un lector de código de barras portátil, no sólo puede ser un 20% más caro que la competencia, sino que puede suponer unos grandísimos ahorros a los almacenes que las usan. ¿Deberíamos fijar el precio en base al incremento de costes o a los ahorros que puede producir a los clientes?

Loa análisis basados en diferencias de costes y mejoras de proceso forman parte del rompecabezas, y también lo es la comprensión del panorama competitivo.

Las empresas deben comenzar temprano en el ciclo de desarrollo del nuevo producto a pensar en el binomio precio-beneficio, de forma que no hagan inviables los productos, sino que también orienten su desarrollo mediante la indicación de los atributos por los que clientes están más dispuestos a pagar.

Para los productos que replican otros en el mercado (”me-too”) o que ofrecen pequeñas mejoras (productos de evolución), el margen de maniobra es relativamente limitado, y los enfoques graduales pueden parecer la mejor opción. Incluso entonces, sin embargo, un montón de dinero se puede estar dejando de ganar (coste de oportunidad). Hay que tener en cuenta que un precio sólo 1 por ciento menos que el precio óptimo para un producto puede significar perder alrededor del 8 por ciento de su potencial de beneficio.

Para establecer un precio máximo, es esencial una comprensión clara de los beneficios para sus clientes. El valor de algunos beneficios, tales como el ahorro en materias primas, se puede medir fácilmente. Pero otros, sobre todo en áreas como la imagen de marca, deben ser evaluados a través de estudios de mercado.

Para tener una medida exacta de los beneficios que ofrece un producto  y,  por tanto, encontrar su verdadero precio máximo, los estudios de mercado deben ser diseñados para obtener más información de tipo aireto, que pueden ser adquiridos a través de cuestionarios de elección múltiple o de las técnicas de trade-off.

Por ejemplo, un fabricante de controles de presión de la  válvula de vapor para centrales nucleares aumentó significativamente la fiabilidad y la reducción de la complejidad de sus sistemas de gestión. En esta ocasión aunque el incremento en el coste de producción fue bajo los clientes asumieron por cuestiones de seguridad un incremento del 20 al 25%. Pero, ¿es esto suficiente?

Para contestar esto, hubo que ampliar la perspectiva de los clientes, estableciendo preguntas abiertas tratando de evaluar el coste de mantenimiento planificado de las paradas en la central nuckear y el papel que la nueva válvula podría desempeñar en la reducción del coste de mantenimiento. Una vez que se tuvo una idea más amplia y completa de las nuevas prestaciones, se preguntó cuánto estarían los clientes dispuestos a pagar por esta ventaja. Esta vez, los clientes dieron una cifra que fue varias veces el precio de la válvula existente.

Pero también hay que tener en cuenta el coste. Un análisis preciso de los costes por unidad, más un margen que representa un mínimo aceptable de retorno sobre la inversión, revela un mínimo nivel de precio razonable para el nuevo producto. Si el mercado no lo puede soportar, la empresa debe replantearse la viabilidad del producto.

Aunque el análisis del costo es un modelo más que conocido, las empresas a menudo, sorprendentemente, no cuentan con el conjunto de los costes que deben asignarse a los productos. Hay una costumbre, por ejemplo, que es pasar por alto los gastos asociados de I + D con una categoría de productos (incluidos los gastos de los proyectos incompletos) y el coste del “good will” vinculado al desarrollo de los nuevos productos. En segundo lugar, unas proyecciones de mercado demasiado optimistas pueden crear falsas estimaciones de los costos, al tener un componente fijo repercutible entre el número de unidades fabricadas.

El margen para las opciones de precio suele ser más pequeño para los productos “me-too”. Las empresas que utilizan esta estrategia, deben ser especialmente cuidadosas para evaluar sus costes y para comprender correctamente los supuestos que subyacen en estos cálculos. Un pequeño error puede impedir que se conviertan en productos rentables permanentemente. Si un producto se basa en la viabilidad de los ahorros de costes generados por las economías de escala, por ejemplo, una falsa estimación del tamaño del mercado o de un segmento de clientes, sería desastroso para la rentabilidad del producto.

El tamaño del mercado, por tanto es importante a la hora de fijar el precio. Por tanto su investigación es necesaria para la fijación de los precios por su límite bajo. Nuestro instinto podría sugerir que cuanto menor sea el precio, mayor es la demanda, pero que no siempre es cierto. Un rango medio de precios, por ejemplo, podría poner un producto en la zona muerta (demasiado barato para ser consciente de la calidad de los clientes y demasiado caros para ser masivos).

Después de que una empresa haya determinado todas las opciones de precio y el tamaño del mercado en diversos puntos dentro de estos rangos, estaremos dispuestos a formular la estrategia de precios. Una orientación al volumen, puede ser tentador, pero maximizar el volumen no necesariamente maximiza los beneficios.

Un bajo precio de referencia es especialmente perjudicial si entra en conflicto con el valor del posicionamiento de calidad en la mente del consumidor, o si la demanda del mercado se ha subestimado.

Tambien es importante evaluar la posible reacción de los competidores. Si fijamos un precio bajo que cambie notablemente la cuota de mercado, probablemente podamos provocar una guerra de precios destructiva: los competidores, generalmente, no pueden reaccionar de inmediato mediante la mejora de los beneficios de sus propios productos, por lo que a menudo, para competir, se establece una guerra de precios. Un precio de referencia alto, por el contrario, sugiere a la competencia que laempresa se dirige a la diferenciación  en lugar de cuota de mercado y, por tanto, podría generar algunas reacciones más en el área de producto que en la de precio.

Tradicionalmente, después de cada crisis, el mercado suele adoptar nuevas reglas de competitividad, aprovechando la turbulencia. Ahora bien, abstrayéndonos de las turbulencias causadas por las crisis que son las que posibilitan el éxito de la adaptación de los mejores, tenemos que analizar cuáles son los factores de fondo estructurales que darán un nuevo nivel competitivo a aquellos que sean capaces de afrontarlos.

Las dinámicas del mercado, actualmente enfrentan un nuevo panorama. Los consumidores prefieren actualmente los servicios ofrecidos por la distribución, anteponiéndolo a la mera adquisición del producto. Pero en paralelo a esto, la gran oferta existente hace que el consumidor tenga la relación de poder en el binomio consumidor-detallista. Y todo esto se completa con la aparición cada vez más potente de un nuevo canal, el on-line.

Los modelos tradicionales enfocados en la apertura de más y más puntos de distribución ya no tienen el retorno a la inversión suficiente. Ya algunas compañías en diversos sectores, cómo Renault  en automoción,  hace años que han afrontado una concentración de su red, con un enfoque claro de proporcionar más servicio a los clientes, y trabajando en gran medida en calidad y atención al cliente, en dónde estuvo involucrada la empresa de consultoría de gestión Carlandia International.

Ahora bien, redefinir cuáles son los servicios que le competen a esta distribución, cual es el valor añadido que el detallista o distribuidor proporciona a los clientes, cuales son las mejores prácticas de los distribuidores que están superando la crisis, son algunas de las cuestiones que se plantean actualmente.

http://www.viddler.com/explore/agelenperu/videos/2/